不待扬鞭自奋蹄——企业事业部扭亏为盈的蜕变之道

（樊克辉）许多企业事业部在初创或重组阶段，都会陷入一种相似的效能迷局：明明团队中每个人都步履匆匆、看似全力以赴——销售人员奔波于市场开拓，研发人员深耕于产品打磨，行政财务人员严守流程规范，但整个部门的业绩却始终徘徊不前，甚至各部门之间壁垒森严、推诿扯皮，难以形成合力。这样的困境不禁引人深思：是员工缺乏协作意识，还是管理层统筹失当？又或者，所有看似的忙碌，都只是流于表面的“磨洋工”，并未创造真正的价值？MAD事业部曾深陷这样的困境，其后续的破局与蜕变，为众多面临同类难题的事业部，提供了极具参考价值的实践案例。

“磨洋工”的五大核心成因洞察

为什么努力会沦为“磨洋工”的假象？根据MAD实际情况管理者认真分析了一下，总结了五点原因：

其一，没有明确目标。MAD重新成立之初，大家不清楚或不认同工作的最终价值（“为何而战”），努力便失去了方向，沦为机械的动作重复。就像在跑步机上狂奔，挥汗如雨却未真正前进一步；

其二，价值感知断裂：所做工作与最终成果、用户受益或组织成功之间的链条过长或模糊，导致努力无法获得清晰的价值回响，从而产生虚无感；

其三，过程导向而非结果导向：组织衡量的是“工作时间”“忙碌程度”等表象，而非“创造的价值”“解决的问题”。这鼓励了“在场”和“可视的忙碌”，而非实质贡献；

其四，无反馈的循环：努力投入后，得不到关于效果、优劣的及时、具体反馈。个体如同在黑暗中挥拳，不知是否击中目标，努力便失去了改进和激励的坐标；

其五，工作内容重复、缺乏挑战和学习空间，努力无法带来能力的提升和个人的成长，从而陷入熟练的麻木状态。

从“磨洋工”到“真创造”的重塑路径

“磨洋工”在于行动的忙碌与价值的虚无之间的错位，在缺乏意义感、有效系统和真实反馈的环境下，努力可能异化为一种“表演性劳动”或“内卷式消耗”。

管理者为此进行了深刻反思，要打破这种困境，需要个体与组织共同进行根本性的重塑，从“磨洋工”到“真创造”。

对个体而言：

重构意义连接: 主动探寻并建立自己日常工作与宏观目标、用户价值或个人使命之间的具体联系。诸如业务员DJ主动向客户提出联名建议，并将产品ID设计理念与客户品牌理念结合，擦出火花，成功破冰美国重点客户并建立了深度战略合作关系。哪怕只是微小环节，也要理解其意义所在。

以终为始，聚焦价值 ：将注意力从“我有多忙”转向“我解决了什么问题”“创造了什么不同”。

定期自问：我今天的核心产出是什么？它有何影响？主动寻求反馈与成长 ：不被动等待，主动向上下游、客户或导师寻求具体反馈。同时，有意识地将部分努力分配到学习新技能、探索新方法上，打破能力停滞。

对组织而言：

定义并传递清晰的价值锚点 ：不止于KPI，更要持续沟通工作的终极目的 ——我们为谁创造什么价值？让每个成员都能在宏大叙事中找到自己的坐标。譬如销售二组Vera,精准把握市场信息，与客户沟通的过程中，创造出客户需求，帮助客户洞察市场讯息，并协助客户重新定位产品，塑造别具一格的品牌形象，积极赋能客户营销物料的创新，且引导客户成功开发新的产品线。

重塑衡量与激励系统 ：从衡量“工时”到衡量“成果” ：建立以价值贡献、问题解决、客户影响为核心的评估体系。鼓励创新与容错 ：为探索性、可能失败但有价值的学习努力预留空间和资源，避免所有人挤在已知的“安全赛道”上内卷。

打造透明、及时的反馈闭环 ：建立机制，让每个人的努力都能快速看到结果和影响（无论是成功还是失败），让反馈成为工作的自然组成部分，而非年度仪式。设计促进深度工作的环境 ：减少不必要的会议、流程和干扰，保护成员能够进入专注、创造的心理状态，让努力能聚焦于复杂问题的解决。

管理者角色转型与落地举措

MAD真正开始蜕变是从2024年年底。管理者进行深刻的范式转变：从传统的“指挥与控制”工程师，转变为“生态与平台”的园丁。园丁不命令植物生长，而是精心培育土壤、保障阳光雨露、去除杂草病虫害，从而唤醒每一颗种子内在的生命力。

为此管理者在人才培养和组织建设上采取了一些积极有效的措施。其中包括树立一个销售标杆，展示榜样的示范力量和高度，增强团队成员的信心；培养了一个濒临辞退的销售人员，其个人2025年业绩增长了6倍以上；研发团队与销售团队初步捏合成一个共担整体，培训赋能让销售人员对产品专业知识的掌握有明显提升；按美东、美西和美中分组，改变目前局部大州扎堆重复开发，而其他州无人问津，窜价，每个销售员都全美乱跑，目的性弱的现状。三人工作制，互相补位、赋能，形成合力啃大客户，一人国外两人国内，提高效率还能节省出差成本，组内业绩目标全部组员共担……

真正的努力，是有价值的创造

“所有的努力只是磨洋工的一种假象”，这是一记警钟。它提醒我们，在效率崇拜和忙碌文化的表象下，可能隐藏着深刻的效能危机与意义危机。真正的努力，应是有方向的冲刺、有反馈的迭代、有成长的创造 。它需要个体具备清醒的自我意识与价值追求，更需要组织构建一个意义清晰、反馈灵敏、激励正确的生态系统 。唯有如此，汗水才能浇灌出果实，努力才能摆脱表演的嫌疑，成为推动个体与组织共同进化的真实力量。否则，集体无意识的“奋蹄”，可能只是在华丽的空转中，耗尽热情与时间。

最终，一个充满自驱力的组织，将成为一个意义共同体、成长共同体和成就共同体。在这里，组织不用扬鞭，因为前行的方向已深入人心；个体自觉奋蹄，因为奔跑本身即奖励与实现。这正是自驱力与组织在辩证统一中所能抵达的、充满活力与韧性的理想状态。

这正是解锁MAD事业部扭亏为盈的蜕变密码。